1. (a) El ambiente de trabajo estaba atascado en la política interna, la resolución de conflictos estaba ausente y la desconfianza entre compañeros de trabajo parecía avivarse. Hubo falta de sinceridad en la comunicación y la acción del liderazgo, todo quizás en un intento de mantener una narrativa aprobada por la gerencia de un estado de cosas decepcionante. (b) Hubo una falta crítica de competencia en la gestión (y adquisición) de talento. La cultura fomentó la falsedad y la sofistería sobre la experiencia y la evaluación honesta. La manifestación rutinaria del efecto Dunning Kruger tuvo rienda suelta y fue un impulsor clave de la organización. El favoritismo era desenfrenado. La evaluación legítima del desempeño estuvo ausente. 2. (a) Las reorganizaciones eran frecuentes y las estructuras organizativas seguían agendas que parecían independientes de la funcionalidad del producto y los conjuntos de habilidades en la mayoría de los casos. Según la ley de Conway, el desorden en el producto reflejaba tal organización y flujo. (b) Se esperaba que los equipos de productos pensaran en funciones que volaban a ciegas, independientemente de los comentarios de los clientes, la investigación de mercado y la experiencia del usuario. También existía una política de diseño por comité y las decisiones se tomaban por consenso, tal vez debido a la falta de competencia técnica de la alta dirección junto con una fuerte compulsión por microgestionar cada función. No se hizo honor a la propiedad ni a la delegación real. (c) Pocas ideas se realizaron como implementaciones de trabajo completas (incluso v1): los recursos invertidos no serían ni de lejos suficientes, las mejoras y las iteraciones no se priorizarían y los expertos no podrían hacer su trabajo sin microgestión. Los productivos serían vilipendiados por no cumplir con expectativas innecesariamente agresivas (si no simplemente desinformadas), prematuramente, sobre soluciones parcialmente desarrolladas. (d) Los objetivos del producto y de la empresa eran vagos y parecían intencionados (al igual que los resultados y la retroalimentación). (e) Los objetivos principales de los PM parecían ser llenar los atrasos y para que los ingenieros los despejaran, realmente no había seriedad en entregar algo de valor. 3. La alta dirección se involucró constantemente en la tergiversación y el asesinato del carácter en lugar de admitir genuinamente los lapsos y abordar los comentarios de los empleados salientes (y actuales), descartando incluso a los colaboradores veteranos clave como "inadaptados culturales" (!!!). 4. No había interés en invertir en los empleados y su crecimiento, incluso en formas que beneficiaran a la empresa. Esto estaba en consonancia con la falta de respeto a los empleados (como con la falta de respeto a los clientes y su burla).
